试论内蒙古联通公司赋能解耦工作体系 

　　郑翔宇 

　　中国联通内蒙古分公司企业发展部/法律部    010010 　

　　摘  要：本文分析了内蒙古联通在赋能解耦工作中结合现有实践的应用，重点探讨内蒙古开展赋能解耦的实施背景、实施意义、实践方法与创新点，为加快内蒙古联通混合所有制改革的深入开展与实施战略转型、提升综合服务水平奠定基础。 

　　英文摘要：This paper analyses the application of Inner Mongolia Unicom in the work of decoupling empowerment, focusing on the implementation background, significance, practical methods and innovations of decoupling empowerment in Inner Mongolia, so as to lay a foundation for speeding up the reform of mixed ownership in Inner Mongolia Unicom, carrying out strategic transformation and improving the comprehensive service level. Basics. 

　　关键词：赋能解耦 能力开放 流程精简 权力释放 

1. 引言

　　中国联通内蒙古分公司是原中国联通内蒙古分公司和原中国网通内蒙古分公司根据国家深化电信体制改革要求，于2008年10月15日合并而来,全称为中国联合网络通信有限公司内蒙古自治区分公司（以下简称内蒙古联通公司），隶属于中国联合网络通信有限公司。 

　　内蒙古联通公司成长于电信激荡改革的大潮之间，目前在全区建设的光缆线路总长达到10.6万多皮长公里，拥有各类营业销售网点1.43万个。在全区12个盟市均设有市级分公司，下辖96个旗县分公司，资产规模近138亿元，从业人员1.53万人。内蒙古联通公司是具备宽带、移动、固话等天地一体强大网络的全业务综合信息服务提供商，拥有覆盖全区、通达世界各地及全国城乡的通信信息服务网络，目前固定、移动、宽带用户数累计达到1200多万户，2018年内蒙古联通累计收入同比增长6.3%，高于全区行业收入同比10.6PP。 

　　内蒙古联通以强烈的社会责任感，努力推进自治区经济区建设，不断加大云计算、大数据、物联网等新技术的应用，积极推动“互联网+”行动落地，在政务、农业、交通物流等重点领域树立行业标杆，受到了各级政府、企业和广大客户的广泛认同。 

　　近年来，随着全业务同质化竞争的加剧，内蒙古联通公司与当地友商相比在成本、渠道、用户规模、市场份额等无任何优势；竞争的多元化与新兴业务对传统业务的替代性越来越强；公司内部老的管理体制与机制与激烈的市场竞争需求存在脱节。内蒙古联通公司敏锐地认识到集团公司实施的混合所有制改革与提出的聚焦创新合作战略以及“三个一切”经营管理理念是破解公司发展瓶颈的重要出路。在认真学习深刻领会集团战略精神的基础上，内蒙古联通坚定践行改革创新战略，以改革谋发展，向创新要红利，大胆进行了组织体制变革与瘦身健体、运营机制创新等方面的大量有益的探索和实践，首创性的开辟了一条具有内蒙古特色的专业化运营新道路，通过开放能力、释放资源、精简流程、下放权力，为一线减负提效，实现对一线人员的持续赋能与支撑敏捷化，使一线人员能力、效率和团队作战的意识显著增强，竞争力稳步提升，从而为内蒙古联通公司快速发展奠定坚实的基础。 

2. 实施背景

　　2018年内蒙古联通公司深入落实聚焦创新合作战略和“三个一切”经营管理理念，以加强党的全面领导为统筹，以提高效率为中心，以组织体系互联网化和治理能力现代化为导向，加大统筹和集约共享力度，构建职责明确、快速响应、执行有力的组织体系。 

　　内蒙古联通在改革发展中进行了大量的探索和实践，并取得良好业绩，但是公司仍面临着不少亟待破解的难题，阻碍着公司更好更快的发展，也造成了公司发展的严重不平衡。主要存在的问题包括如下几点：

2.1 公司服务基层管理手段依然粗放 

　　基层责任单元是公司发展战略落地和盈利能力提升的基础，有效激发基层责任单元活力是公司进一步深化改革、提升资源使用效率和效益的主要抓手，基层的满意度对公司的持续发展至关重要。但公司在实际运营中，依然存在缺乏足够长期规划、不够重视基层需求、基层服务不细致、“上边千条线、下边一根针”、公司政策朝令夕改、抗风险能力低下等问题，这些问题都不利于公司长期健康发展。

2.2 服务基层缺乏有效机制 

　　提升公司整体的运行效率、管理水平的抓手是服务一线，解决基层问题。解决目前公司发展的困惑，又有效的办法就是解决一线存在的问题；如果把能够解决的问题都解决了，就会起到立竿见影的效果。当前，内蒙古联通各层级主动发现并解决问题的习惯还没有形成，需要建立有一种长效机制来逐步培养干部员工及时发现一线问题，及时解决一线问题的习惯。 

2.3 执行力低下仍为公司短板

　　作为企业管理者应对自己做到三问：是否给予下属足够的时间；是否给予下属相应的资源；是否给予下属必要的支撑。公司管理者如果对基层的服务能做到上述这三点，基层的干劲会日益高涨，工作效率也会大幅提高。但公司往往存在对于基层的数据资源支撑、政策支撑和服务支撑与实际脱节的问题，不能深入了解基层的实际需求，很多工作“说了就是做了，安排等于落实，文件下达就等于落地执行”，执行力的层层衰减，造成基层对上级的政策了解不深、掌握不准、政策落地出现偏差。 

2.4 部门壁垒制约企业运营效率

　　大多数部门只以本部门利益为准绳，存在部门之间沟通不力、协作不畅、信任不足、缺乏大局观等问题，部门内拥有的资源不能共享给相关部门，会一定程度造成部门之间资源与能力不能共享互通，甚至出现部门间互相制约或推诿扯皮问题的发生。 

2.5 人员的服务意识不能跟上通信时代发展

　　老企业时代循规蹈矩、按部就班的计划工作模式和思维方式仍在不同领域、不同程度潜移默化地影响着公司的各级人员，后台人员与职能管理人员大多只考虑如何干好本职工作，不能切身从一线角度去考虑问题，为一线及时提供支撑与服务。要想市场占有优势，需要有一种积极主动的服务意识，这需要改变以往的惯性思维，求新求变，否则，我们在市场上总会处于一种被动挨打的境地。

　　3.  建立赋能解耦实施体系的必要性探讨 

3.1 建立赋能解耦实施体系是公司发展的迫切需要

　　建立赋能解耦实施体系可以破除部门间壁垒，高效赋能一线，提升企业运营效率，实现一线员工自驱动。一线员工的满意度直接关系到客户的满意度，所以建立赋能解耦实施体系势在必行。 

3.2  建立赋能解耦实施体系是当代联通人服务基层的重要责任

　　内蒙古联通公司哺育了一代又一代的通信人，公司当前发展面临了很大困境，身为联通人肩负着不可推脱的历史责任，当前的困境无法通过改善外部环境来解决，只有通过改善内部企业管理模式，才能逐步摆脱当前的困境。改善内部企业管理模式的主要目标是释放组织活力，赋能解耦体系即为重要抓手。 

3.3  打破“部门墙”，推进公司一体化协同的需要

　　“部门墙”的存在，究其根源在于部门间各自为战，不能实现资源共享与协同作战，从而造成一架马车上的两个轮子不能同向共驱，那么实现各部门间的共点、共语、共时、共计、共享，就能实现公司一体化协同与高效运营。

　　3.4 “云、大、物”等新一代信息技术为公司解耦赋能提供可实现的必要条件 

　　以“云计算、大数据、物联网”为代表的新一代信息通信技术被誉为第四次工业革命的典型代表，为深入、体系化解决企业管理难题提供了新的手段和可能性。公司作为通信运营商，拥有庞大的网络与信息资源，同时也拥有其他企业不具备的云数据服务资源，可通过利用这些宝贵的资源助推企业走出管理困境。 

3.4 客户不断上升的通信需求对公司提出更高的要求

　　面对激烈的通信市场竞争环境和不断提高的客户服务期望，如何稳定老客户的同时，更好地挖掘潜在市场，是公司需要结合实践不探索和实践的。根据多项客户满意度分析资料显示，客户对于通信运营商首要关注的服务能力，而服务能力的高低取决于公司自身能否及时满足客户所需，高效便捷的服务正是需要公司高效强大的运营机制支撑，因此解耦赋能工作是提高公司服务能力与服务水平的有益尝试。

　　4. 赋能解耦实施体系的内涵探讨 

　　内蒙古联通公司准确把握企业管理的主要问题，以破除部门间壁垒，高效赋能一线，提升企业运营效率为目标，围绕开放能力、释放资源、精简流程、下放权力等方面开展实践，并通过流程再造、信息化系统再造、大数据建模等方式实现了对赋能解耦工作的有效支撑，探索出一套较为系统的赋能解耦管理体系。解耦工作内涵： 

4.1 耦合与解耦的涵义

　　4.1.1耦合是指公司在生产运营过程中，存在诸多工作需要两个或两个以上的机构协同才能有效开展的现象，这种模式的存在制约了改革与创新，制约了人员生产效率、资产运营效率的提升。 

　　4.4.2解耦是指用科学方法，将两个或两个以上的机构之间的影响因素解除、分离，取消或简化制约因素，从而提高企业运营效率。 

4.2 开放能力、释放资源内涵

　　开放能力与释放资源称为场景化赋能，是去除大量的中间业务审核环节，改为事后大数据控制；通过人工智能、大数据，建立能力开放平台，实现一线和交付侧轻载化，直观查询使用数据，减少劳动量，实现“所见即所得”。 

4.3 精简流程内涵

　　精简流程称为流程解耦，是推进公司流程大幅减少，去通用流程、简化固化流程，拆除部门墙，打破部门间资源分配不均衡、审批环节过多，权力未充分释放的多架构、多层级管理模式。 

4.4 下放权力内涵

　　下放权力称为管理解耦，通过规则化、制度化管理模式，取消请示、审批等层级，积极推进区、市两级各部门之间的去职能化、去行政化、去权力化，逐步建立横纵向穿透的高效运营机制。 

5.  赋能解耦实施体系实施方法探讨

　　建立赋能解耦实施体系，需要首先精准定位哪些属于耦合事项，才能准确进行解耦赋能。 

5.1 定位耦合事项范围

　　耦合事项涵盖资源、数据与系统、权力事项、职能审批流程等，具体如下： 

　　5.1.1数据资源与系统： 

　　（1）资源：本部门所管理的资源（码号、端口、管线等），需要需求单元（含下级部门、一线部门）提出申请后方可提供，即只有通过流程审批才能完成营销动作，延长了生产效率； 

　　（2）数据：本部门专业范围内数据开放程度不足，一线及需求单元的数据需求不能即席自助查询，需流程申请方可提供，架起部门墙； 

　　（3）系统：系统多、操作复杂，应用场景轻载化不够，触点侧与中台耦合度高，存在无法受理、需中台配合等情况； 

　　5.1.2.权力事项：权力事项包括审批类事项和报告类事项，审批类事项是指各单位通过发布规章制度设定的、要求所属单位（含下级部门、一线部门）提交本单位相关部门或公司领导审批的事项。报告类事项是指各单位要求所属单位周期性、常态化报送的各类材料，包括但不限于报告、报表、方案、规划、计划、重大事件等。 

　　5.1.3.职能审批流程：公司所有电子流程或纸质流程中，涉及本部门流转、审核、会签的环节。 

5.2 赋能解耦实践方法

　　5.2.1.针对资源、数据、系统 

　　目标是通过明确规则、事前封装、能力开放实现自助调配、自助查询、自主受理，方便一线快速获取所需的数据与资源，快速通过系统解决用户所需，从而提升运营效率与客户满意度。 

　　（1）事前建立应用规则、建立资源共享平台，通过界面化、API、标签筛选等形式提供能力开放。 

　　事前建立应用规则是在明确一线员工在使用各类数据和资源时应明确管理和控制规则，通过相应的规则来判定一线（目前公司有9类市场线划小单元和7类维护线划小单元）是否可以具备查询条件，如果满足条件，就需要对查询因素实施既定的处理措施。 

　　建立资源共享平台是在一定的政策体制、激励措施和安全保障的基础上，搭建资源共享平台，实现企业内部的资源、信息、数据共享使用。 

　　界面化、API、标签筛选是在系统中通过一线筛选人对数据资源的标签筛选快速聚焦关键问题，以更易理解的图形界面获得所需信息。 

　　（2）指标、动作标准化，通过封装为需求部门赋能，管理部门报表系统化。 

　　   作标准化封装是为了解决各查询数据之间水平相差较大、数据失真等问题，主要通过折线型方法、直线型方法、曲线型方法进行标准化封装，为一线部门快速提供所需的数据与资源，一线部门根据需要提出报表需求，即可通过系统实时定制展现。 

　　（3）拉通BSS\OSS\MSS域,为一线提供“所见即所得”的资源、数据系统支撑。 

　　将B域、O域和M域大同，从业务特征、收入特征、成本特征、利润特征、维系特征、欠费特征、价值特征、地理特征、网络资源特征等多个维度开放资源，为一线用户提供全方位便捷的系统支撑。 

　　5.2.2.针对权力事项 

　　目标是权力释放、权力下放，提高积极性。 

　　（1）以“三个一切”为引领，减轻基层负担，为各一线单位集中精力开展生产经营工作营造良好的发展环境。 

　　（2）积极推进基础管理责任和服务支撑的统一，将具有风险可控的权力授权给下级单位。 

　　（3）积极推进审批权限的下放，同时发挥事后监督与指导作用。 

　　（4）结合信息化管理手段，转变管理理念和方式，增强对基层单位的服务意识。 

　　（5）推行一点受理、联合办理、并联审批等加快流转。 

　　（6）建立公开透明的权力下放运行规则，明确对一线最为关注的财务、人力、网络、客服等资源的统一服务支撑。 

　　（7）权力释放或下放后，要为一线单位匹配相应的责任，保证权责一致。 

　　5.2.3.针对职能审批流程 

　　目标是减少审批、简化流程，提高效率。 

　　坚持“流程做减法、管控做加法”的原则，打造简洁高效的流程管理体系，让基层聚焦生产、轻装上阵、高效工作；建立事后监督与事后考核的管控体系，加强事后的监控、评估、考核与优化改进，提高流程规范化管理，规避风险、释放活力,最终提高公司整体运营效率和面向客户、面向基层、面向市场的反应速度。 

　　通过流程规范管理，逐步建立环节精简、边界清晰、会签高效、授权充分、权责一致、规则简化、要素明确、风险可控的流程管理体系。 

　　（1）环节精简：简化后的所有流程最多不得超过5个节点（不含跨公司级流程），去除不必要或不产生价值的控制与审批环节。 

　　（2）边界清晰：计算闭环流程节点时，流程发起人（需求发起环节）不计算节点；流程操作节点、复核节点不计算节点；涉及“三重一大”事项的流程，公司领导层批示节点不计算。如涉及多个部门会签的场景，应设置多个节点并行流转，各节点应为同一审批时限。 

　　（3）会签高效：原则上部门会签只能为一个会签节点（即只允许设置一个决策环节），避免具体岗位审核完毕后，还需部门副经理、经理层层批示，避免在一个部门流转两次会签环节。 

　　（4）赋权充分：基于信任前提下部门内部也需授权、赋能，简化程序，赋予每个部门每个岗位应有的权力与责任，强化各层级自主决策、自我担责意识。 

　　授权是组织运作与流程运转的关键，各级管理者应基于信任前提下合理将用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权授予下级，赋予每个层级每个部门应有的权力与责任，才能为下级提供更多的自主权，流程不为控制服务，而为效率服务。 

　　（5）权责一致：各部门应在各自工作职责与授权范围内开展工作，清晰界定部门与岗位责任与权限。各部门不得以文件或规章制度形式规定非本部门职责与权限的工作，各部门应及时废除不必要的规章制度，未经批准不得扩大本部门的责任边界。 

　　（6）规则简化：各部门针对公司的业务流程，不应增加过多的规则限制，导致流程过长、环节过多的问题，力争实现所有流程由事前事中控制调整为事后监督与事后重罚。 

　　（7）要素明确：审批关键要素作为流程运转的核心，保证流程合规性。审批关键要素包括审批额度、审批环节、流程是否合规等内容（因流程而异），审批关键要素由流程设计部门在流程优化时一并规范。 

　　具体可概括为如下四种流程精简创新变革方式： 

　　①将事中审核模式调整为事后监督、事后管控、事后评价模式。 

　　②将“一事一批”流程运转模式调整为“批量审批”或“集中审批”模式。 

　　③将同一事项多次审批流程调整为一次审批通过或集中会议决策模式。 

　　④将线上线下二种方式流转的流程调整为线上快捷流转一种方式的流转模式。

　　6. 赋能解耦实施体系创新性分析 

6.1业内率先提出赋能解耦的体系构建，坚定破除部门间壁垒、释放资源、开放能力的专业化运营之路

　　赋能解耦工作体系是内蒙古联通公司率先提出的先进理念，旨在通过赋能解耦工作，破除部门间壁垒、释放资源、开放能力、精简流程，真正为一线减负提效。主要通过三个方面开展，一是场景化赋能，去除大量的中间业务审核环节，改为事后大数据控制；通过人工智能、大数据，建立能力开放平台，实现一线和交付侧轻载化，直观查询使用数据，减少劳动量，实现“所见即所得”；二是流程解耦，推进公司流程大幅减少，拆除部门墙，打破部门间资源分配不均衡、审批环节过多，权力未充分释放的多架构、多层级管理模式；三是管理解耦，通过规则化、制度化管理模式，取消请示、审批等层级，去职能化、去行政化、去权力化。 

6.2 打造开放型本部，坚定内部管理“强服务、重支撑”之路

　　赋能解耦工作体系的搭建，就是为更快速的推动各级管理部门从目标分解者和管理考核者，转变为资源提供者和服务支撑者，打破部门墙和层级壁垒，构建“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的新型运营管理模式。内蒙古公司建立了全新的工作方式，通过公司对所有工作进行细分拆解，划分三大类需要为一线服务支撑的事项，改变过去自上而下的管理为自上而下的服务支撑，从过去“下任务、考核、分资源”的传统管理模式转变为市场分析、针对性方案研讨、针对性营销话术动作等专业帮扶、指导、一块干的专业团队活动。管理去行政化，不下文件，不下任务，不下考核指标，工作服务支撑化，下基层、带队伍、做培训、做帮扶、做支撑，丰富了赋能解耦体系的真正内涵，运营机制创新成效显著。 

6.3 企业文化创新：打造新型利益共同体，坚定“互信、协作”的文化氛围

　　赋能解耦体系的核心是打造新型利益共同体，通过赋能解耦，公司努力树立“互信、协作、赋能”和“帮助别人成功，自己才能成功”的企业文化氛围，形成协作文化，通过专人、专业、专注对一线服务指导，开放资源与数据通道，有利于加强员工对企业的认同感和部门协作的自觉意识，将协作意识转化为自觉行为，以文化凝聚企业精神。 

7. 赋能解耦实施体系实施效果分析

　　赋能解耦的效果评判依据为三方面，包括一线报表基本取消，自我支撑比例增加，客户触点体验明显提升。 

（表6.1   赋能解耦示意图） 

7.1 解耦效果改善指标之——一线报表基本取消

　　经公司半年时间推进实施，一线申请使用统计报表的次数下降明显，盟市分公司统计工单数由2018年的120个降低至47个，同比下降61%。 

　　（表6.2  赋能解耦数据对比表） 

　　（表6.3  报送报表可从系统中提取的占比情况表） 

7.2 解耦效果改善指标之——自我支撑比例增加

　　自我支撑比例是衡量一线是否可以不用借助其他部门就可以实现自己查询所需各项资源、数据与报表，经系统统计，全区系统自助取数登录月平均次数由2018年的52次增加至74次，同比增长42%；全区大数据应用平台标签筛选创建用户群数量由2018年的0个增加至540个；全区通用流程工单月平均处理时长由2018年的平均34.31小时降低至平均10.54小时，同比降低69%；全区合同签订平均时长由2018年的27.01工作小时减少至20.14工作小时，平均减少6.87工作小时，解耦工作实施效果较为显著。 

（表6.4  赋能解耦数据对比表） 

7.3 解耦效果改善指标之——客户触点体验明显提升

　　    客户触点体验是判断赋能解耦工作是否作用到客户感知度，包括线上线下触点和售前售中售后满意度，经集团公司NPS评价显示，内蒙古联通公司客户触点体验NPS得分为20.67分，全国排第五，环比提升4.2分，同比提升11.1分。 

　　（表6.5  NPS客户触点体验数据对比表） 

7.4 解耦效果总体成效分析

　　在场景化赋能，实现“所见即所得”方面，共实施场景化赋能事项236项，面向小CEO开放经分系统、管理工作台、小CEO工作台、大数据应用平台等信息化系统的用户筛选、自助取数功能，经统计，全区经营分析系统自助取数登录次数由2018年的52次增加至74次，同比增长42%；全区大数据应用平台标签筛选创建用户群数量由2018年的0个增加至540个。 

　　在流程解耦，拆除部门墙方面，实施流程解耦事项268项，重点围绕改善客户感知的诸如存费、赠费、退费、网络优化与建设等流程进行专项优化，经统计，全区通用流程工单平均处理时长由2018年的平均34.31小时降低至平均10.54小时，同比降低69%；全区合同签订平均时长由2018年的27.01工作小时减少至20.14工作小时，平均减少6.87工作小时。 

　　在管理解耦，去职能化、去行政化、去权力化方面，共实施管理赋能事项167项，已明确全区权力清单1884项，削减全区上报的报表283条，经统计盟市分公司申请统计工单数由2018年的120个降低至47个，同比下降61%。

　　8.  结束语 

　　总而言之，通过以上分析探讨，内蒙古联通公司在改善企业管理难题、服务基层一线方面做出了有益尝试，通过场景化赋能, 为一线划小单元高效实现办业务与看数据提供系统支撑；通过流程解耦，拆除部门墙、释放资源;通过权力释放，取消请示、审批等层级，深入推进区、市两级各部门之间的去职能化、去行政化、去权力化。因此，赋能解耦体系的建立是内蒙古联通公司适应当前改革发展、摆脱内部管理困境的一项有效选择，也是内蒙古联通公司未来寻找开放创新管理体制机制的最佳出路。 

　　参考文献： 

　　[1] 经济发展理论             作者：（美）熊彼得 

　　[2] 重建我们的竞争优势       作者: （美）海涅斯和威怀特